Aider quelqu’un, par le coaching, à fixer son objectif et sa prochaine étape

## Convenir du type d’aide souhaité et des sujets à laisser de côté Commencez par convenir du type d’aide que souhaite la personne. Précisez si la conversation vise la réflexion, le développement de compétences, l’aide à la décision ou des consignes directes. En principe, le coach doit aider la personne à réfléchir plutôt que prendre en charge la décision. Confirmez le temps disponible, le sujet couvert et toute limite liée à la confidentialité ou à l’autorité. Si la question nécessite un soutien spécialisé, managérial, juridique ou lié au bien-être, indiquez cette limite et orientez-la de manière appropriée au lieu de considérer le coaching comme un substitut. Demandez : - Qu’est-ce qui rendrait cette conversation utile pour vous ? - Quel rôle souhaiteriez-vous que je joue ? - Y a-t-il un élément qui devrait rester en dehors de la discussion d’aujourd’hui ? ## Transformer un souhait vague en objectif reconnaissable Transformez un souhait général en un résultat que la personne désire réellement et qu’elle peut reconnaître. Décrivez le changement souhaité en termes observables, reliez-le à une finalité plus large et déterminez un horizon temporel raisonnable sans imposer une précision artificielle. Vérifiez à la fois la valeur et l’adéquation. Un objectif attrayant peut néanmoins entrer en conflit avec une autre responsabilité, dépendre de la décision de quelqu’un d’autre ou résoudre le mauvais problème. Distinguez le résultat sur lequel la personne peut agir des conditions qu’elle peut seulement surveiller. Demandez : - Qu’est-ce qui serait différent si tout se passait bien ? - Quels éléments montreraient que des progrès ont été accomplis ? - Pourquoi cela compte-t-il maintenant ? - Quelle partie du résultat se trouve dans votre sphère d’influence ? ## Comprendre ce qui se passe vraiment avant de parler de solutions Explorez ce qui se passe avant d’aborder les solutions. Recueillez des événements précis, des actions, leur fréquence, leurs effets et les retours pertinents. Distinguez les observations des interprétations afin qu’un récit convaincant ne soit pas confondu avec un diagnostic complet. Incluez ce qui a déjà été tenté, ce qui a fonctionné même brièvement et ce qui reste inconnu. L’objectif n’est pas de mener une enquête exhaustive, mais de disposer d’un point de départ suffisamment exact pour prendre la prochaine décision de manière responsable. Demandez : - Que s’est-il passé le plus récemment ? - Qu’avez-vous observé directement, et qu’en déduisez-vous ? - Qu’avez-vous déjà essayé, et que s’est-il produit ensuite ? - Quel fait manquant pourrait modifier sensiblement votre point de vue ? ## Remettre en question les hypothèses et voir le point de vue des autres Aidez la personne à repérer les convictions qui restreignent trop tôt la définition du problème. Mettez les hypothèses à l’épreuve par des questions respectueuses et envisagez comment des clients, des collègues, des décideurs ou d’autres personnes concernées pourraient décrire la même situation. N’utilisez pas les questions pour orienter la personne vers une réponse cachée. Reprenez les mots importants, résumez de façon provisoire et laissez place au silence. Si votre résumé est erroné, invitez la personne à le corriger : une compréhension exacte vaut mieux que l’élan de la conversation. Demandez : - Que tenez-vous actuellement pour acquis ? - Qu’est-ce qu’une autre personne impliquée pourrait voir différemment ? - Quelle explication n’avez-vous pas encore envisagée ? - Que souhaiteriez-vous vérifier avant d’agir ? ## Trouver plusieurs options, y compris de petits essais Générez plusieurs actions possibles avant de les évaluer. Incluez de petites expériences, des demandes d’aide, des changements d’ordre, des actions à arrêter et des moyens de réduire une contrainte. La personne doit contribuer en premier et effectuer l’essentiel de la réflexion. Si vous possédez une expérience pertinente, demandez la permission avant de la partager. Présentez vos suggestions comme des options plutôt que comme des consignes, puis rendez à la personne la responsabilité de la décision en lui demandant d’en évaluer l’utilité, les arbitrages et l’adéquation. Demandez : - Que pourriez-vous essayer d’autre ? - Qu’est-ce qui devient possible si une contrainte est réduite ? - Quelle est la plus petite expérience utile ? - Que pourriez-vous arrêter, déléguer, simplifier ou reporter ? ## Comparer les options et laisser la personne choisir Évaluez les options selon les critères qui comptent dans cette situation : bénéfice probable, effort, risque, réversibilité, soutien disponible et adéquation avec le résultat souhaité. Évitez de choisir à la place de la personne simplement parce qu’une voie paraît évidente au coach. Demandez à la personne de choisir une ligne de conduite et d’expliquer son raisonnement. Un choix est plus solide lorsqu’il reflète son jugement, ses capacités et sa volonté, plutôt qu’un accord poli avec le coach. Demandez : - Quelle option offre le meilleur équilibre entre valeur et faisabilité ? - Quel arbitrage êtes-vous prêt à accepter ? - Qu’est-ce qui fait de ce choix le vôtre ? - Qu’est-ce qui vous amènerait à choisir autrement ? ## Transformer le choix en prochaine étape datée et prévoir les obstacles Traduisez l’option choisie en une prochaine action concrète, avec un responsable, une échéance et un signal clair d’achèvement. Évaluez ensuite honnêtement l’engagement. Une action plus modeste qui sera réellement accomplie est plus utile qu’une promesse ambitieuse faite pour mettre fin à la conversation. Anticipez les obstacles probables et décidez à l’avance de la manière d’y répondre. Identifiez les ressources, les autorisations, les rappels ou les personnes susceptibles d’aider. Confirmez la forme de responsabilisation que souhaite la personne et ce que le coach a réellement accepté d’apporter. Demandez : - Que ferez-vous exactement ensuite, et pour quand ? - Dans quelle mesure êtes-vous certain de le faire ? - Qu’est-ce qui risque le plus d’interrompre le plan ? - Quel soutien ou quelle solution de repli augmenterait les chances de réussite ? ## Revoir les résultats et décider de continuer, changer ou arrêter Fixez un moment d’examen adapté à l’action. Lors de cet examen, comparez le résultat souhaité aux résultats observables, analysez les surprises sans chercher de responsable et décidez de poursuivre, d’adapter ou d’arrêter l’approche. Examinez également la qualité de la conversation de coaching. Repérez les questions qui ont ouvert une réflexion utile, les moments où des conseils ont été donnés trop tôt et si la personne a conservé la responsabilité de la décision. Utilisez ces éléments probants pour améliorer la prochaine conversation au lieu de traiter la séquence comme un script rigide. Demandez : - Qu’est-ce qui a changé après l’action ? - Qu’avez-vous appris sur la situation et sur vous-même ? - Qu’est-ce qui doit continuer, changer ou s’arrêter ? - Quelle est la prochaine décision ou la prochaine expérience ?