由小团队以短周期反复推进复杂项目

## 让工作可见，定期检查并调整计划 复杂工作不能仅靠预测来控制。建立一个反复运行的闭环，把当前证据转化为及时决策。 - 让执行工作的人和接收价值的人都能看到工作、成果和重要约束。 - 按稳定节奏检查进展和结果。 - 当证据揭示出重大偏差时，及时调整计划或流程。 - 预测只能用于辅助决策，绝不能取代已经观察到的结果。 只有可见性而不检查，并不能改善控制。只检查而不调整，也只能发现问题。应保留完整闭环，否则必须明确说明项目采用了其他控制模型。 ## 组建一个自己决定分工的小团队 使用一个团结的跨职能团队，一次聚焦一个成果。团队应具备或取得交付有用成果所需的技能，并在内部决定由谁在何时以何种方式完成哪些工作。 将探索、交付、验证、利益相关者协作和持续运营的责任保留在同一个单元内；不要通过内部子团队或职级层级分散责任。 单元应小到可以直接沟通，又大到足以完成有意义的工作。如果增长需要多个团队，应通过共同成果、有序工作清单、价值决策负责人和质量标准来保持一致。 强化使实证式工作成为可能的行为： - 致力于共同成果并相互支持； - 聚焦当前周期； - 让工作和困难都能接受检查； - 将贡献者视为有能力的专业人士； - 正视不利事实并处理困难问题。 采用可持续的节奏，使专注和一致性能够延续到单个周期之后。 ## 分清三种角色：决定优先级的一人、做事的人和帮助扫清障碍的人 明确少数几项职责，同时让交付单元共同对有用成果负责。 价值负责人必须是一个明确负责的个人，而不是投票委员会。此人负责设定并传达长期成果、确定工作清单的顺序、澄清条目以及最大化已交付价值。任务可以委派，但责任仍由价值负责人承担。利益相关者若想改变优先级，应通过这一角色推动变更。 交付执行者形成可用进展、维护周期计划、遵守共同质量标准、随证据变化调整计划，并以专业方式相互负责。实际执行工作的人负责估算和实施计划。 流程促进者通过指导自主管理、消除障碍、加强基于证据的规划，并让协调会议保持目标明确且时间受限，来提升单元的有效性。这是支持与赋能职责，而不是指挥层级。 ## 坚持固定长度的短周期，守住每个周期的目标 使用长度固定且足够短的周期，以限制成本、投入和决策风险。前一个周期结束后立即开始下一个周期，使项目保持稳定的运行节奏。 在当前周期内： - 不要进行会危及周期成果的变更； - 不要降低已商定的质量标准； - 随着理解加深，持续细化未来工作； - 必要时澄清并重新协商范围，但不能暗中改变成果。 较短的周期能创造更多学习和纠偏机会。只有当周期成果已失去意义时，才能提前结束周期，并且必须将该决定交给明确的价值决策负责人。 将规划、简短协调、成果审查和流程改进放在周期之内。为每场会议设定明确目的和最长时限；周期越短，辅助会议也应越短。 ## 每个周期围绕为何做、做什么和怎么做来规划 通过协作完成周期规划，并回答三个问题： 1. 这个周期为何有价值？ 2. 在这个周期内可以完成什么？ 3. 如何把选定工作转化为可用成果？ 在规划结束前确定一个周期成果。它应说明所追求的价值，同时让实现该成果所采用的具体工作保持灵活。 根据当前优先级、过往交付证据、即将可用的能力和共同质量标准来选择工作。交付执行者决定实施方法，并把选定条目拆分到足以支持每日检查的程度。 最终的周期计划应把成果、选定工作和可执行的交付方法联系起来。随着新事实出现，在整个周期内持续更新计划。 ## 只保留一份可见且排好顺序的工作清单 把改进产品或服务所需的工作集中到一个可见、有序且不断演进的来源中。价值负责人负责其清晰度和排序；实际执行工作的人负责估算。 持续细化这一来源：拆分大型条目、补充决策所需细节，并随着了解加深而调整顺序或规模。属性可以因领域而异，但每个条目都应清楚到足以支持下一次承诺决策。 只有当交付单元能够在当前质量标准下合理完成某项工作时，才能将其选入周期。当前周期计划随后应实时展示工作为何重要、选择了什么，以及单元打算如何交付。 不要运行多个隐藏的优先级清单。相互竞争的来源会削弱透明度，使取舍无法接受检查。 ## 定好工作算作完成的共同质量标准 将进展视为迈向长期成果的一个已集成、已验证且可用的步骤。每个已完成步骤都应与先前结果共同发挥作用，而不是作为孤立演示存在。 交付可以发生在预定审查之前。审查是学习节点，而不是发布门槛。 定义共同的完成标准，说明必需的质量指标。不符合标准的工作不算完成，不得表述为已交付价值，并应返回有序工作清单供以后考虑。 存在组织统一标准时，应将其作为最低标准。如果多个交付团队共同负责同一产品，就必须共享并遵守同一完成标准。 ## 开展每日碰头，以及成果和工作方式的回顾 通过简短的每日协调会议检查实现周期成果的进展，并为下一个工作时段制定可执行计划。会议形式由交付执行者选择。他们可以随时调整计划；这场会议并不是唯一机会。 将成果审查作为与相关利益方共同开展的工作会议。检查可用成果、环境变化以及实现长期成果的进展，再共同更新未来优先级。不要把这场会议缩减为一次演示。 通过流程审查检查人员、互动、方法、工具、质量实践和假设。找出哪些做法有效、哪些失败以及原因。尽快实施最有价值的改进，并在适用时将其纳入下一个周期。 按稳定节奏安排这些检查机会，使其形成规律并减少额外进度汇报会议的需要。