Verzögerungen in einem bestehenden Service verringern, indem die Arbeit sichtbar wird

## Bei der heutigen Arbeitsweise des Service von Anfrage bis Lieferung ansetzen Betrachte die Steuerung des Arbeitsflusses als Verbesserungsebene für eine bestehende Dienstleistung, nicht als Grund, sämtliche Rollen, Abläufe oder Werkzeuge zu ersetzen. Beginne mit dem, was die Beteiligten heute tatsächlich tun, einschließlich informeller Übergaben und Ausnahmen. Definiere die Dienstleistung von der Anfrage bis zur Abnahme der erbrachten Leistung. Bestimme die Kunden, ihre erwarteten Ergebnisse, die Leistungserbringer und die Arbeit, die zur Erbringung beiträgt. Beschreibe die derzeitigen Ursachen für Unzufriedenheit, ohne Schuld zuzuweisen. Suche nach verzögerten Anfragen, unvorhersehbaren Fertigstellungen, Nacharbeit, widersprüchlichen Prioritäten, überlasteten Schritten und unerfüllten Erwartungen. Verständigt euch auf Verbesserungen durch kleine Änderungen, die sich beobachten und überarbeiten lassen. Fördere die Führungsinitiative aller Personen, die ein Problem aufzeigen, Hilfe abstimmen oder eine bessere Regel erproben können. Kläre vor einer Neugestaltung der Dienstleistung: - Welche Kundenanfrage die Dienstleistung auslöst. - Welches Ereignis als Abnahme der Leistung gilt. - Welche Tätigkeiten und Abhängigkeiten innerhalb der Betrachtungsgrenze liegen. - Welche bestehenden Vorgehensweisen beibehalten werden sollen, bis Belege eine Änderung stützen. ## Eingehende Anfragen, bisherige Lieferzeiten und Stellen, an denen Arbeit wartet, untersuchen Untersuche die eingehende Nachfrage, bevor du Steuerungsmechanismen entwirfst. Fasse Anfragen mit ähnlichem Verhalten zusammen, erfasse ihre Häufigkeit und Dringlichkeit und unterscheide wertvolle Nachfrage von vermeidbarer Arbeit infolge von Mängeln, unklaren Eingaben oder früheren Fehlern. Nutze historische Belege, um die Leistungsfähigkeit zu verstehen. Untersuche, wie viel Arbeit abgeschlossen wird, wie lange Anfragen dauern, wo Arbeit wartet und wie viel Arbeit in jedem Schritt aktiv bleibt. Bilde den Arbeitsablauf so ab, wie er tatsächlich funktioniert, einschließlich Warteschlangen, Prüfungen, Abhängigkeiten, paralleler Tätigkeiten, Bearbeitungszusage und Leistungserbringung. Ersetze bei Abweichungen nicht die beobachtete Wirklichkeit durch das offizielle Verfahren. Beziehe Vertreter der betreffenden Rollen in die Gestaltung ein. Ein Arbeitsablaufmodell, das nur von einer Rolle erstellt wurde, lässt wahrscheinlich Einschränkungen, Kundenerwartungen oder betriebliches Wissen außer Acht. Das erste Modell sollte folgende Fragen beantworten: - Welche Arten von Anfragen gelangen in die Dienstleistung? - Wo wird jede Anfrage bewertet und ihre Bearbeitung zugesagt? - Welche Tätigkeiten verändern oder prüfen die Arbeit? - Wo kann Arbeit blockiert oder verzögert werden? - Welche Belege beschreiben die derzeitige Leistung? ## Laufende Arbeit und die Regeln für das Weitergeben in einer gemeinsamen Ansicht zeigen Erstelle eine gemeinsame Ansicht, die den derzeitigen Arbeitsablauf von der Anfrage bis zur Leistungserbringung abbildet. Zeige jedes aktive Arbeitselement, seine Art, die aktuelle Tätigkeit, wichtige Risiken und seinen Blockierungszustand. Stelle aufeinanderfolgende Tätigkeiten als geordnete Schritte dar. Zeige parallele Arbeit, Sonderbehandlung oder getrennte Arbeitsarten nur, wenn diese Unterscheidung eine Entscheidung unterstützt. Platziere Betriebsregeln nahe der Stelle, an der sie gelten. Nimm Eingangs- und Abschlusskriterien, Prioritätsregeln, Kapazitätsgrenzen, Regeln für Bearbeitungszusagen und Bedingungen für das Weiterbewegen von Arbeit auf. Halte die Regeln überschaubar, klar und überprüfbar. Alle Betroffenen sollten die Bedeutung einer Regel erklären, sie einheitlich anwenden und eine Änderung vorschlagen können, wenn sie die Ergebnisse nicht mehr verbessert. Überprüfe das sichtbare Modell, wenn: - Arbeit regelmäßig einem nicht dargestellten Weg folgt. - Personen denselben Zustand oder dieselbe Regel unterschiedlich auslegen. - Verborgene Warteschlangen oder Abhängigkeiten auftreten. - Eine Einzelheit der Darstellung Wartungsaufwand verursacht, ohne Entscheidungen zu unterstützen. ## Laufende Arbeit begrenzen und Neues nur bei freiem Platz beginnen Lege ausdrückliche Grenzen für aktive Arbeit in der gesamten Dienstleistung oder in eingeschränkten Schritten fest. Eine Grenze soll Arbeitsfluss und Konzentration schützen; sie ist kein Ziel, das stets ausgeschöpft werden muss. Beginne neue Arbeit nur, wenn Nachfrage besteht und in nachgelagerten Schritten Kapazität frei ist. Der verfügbare Platz ist das Signal, das nächste geeignete Arbeitselement auszuwählen. Sobald eine Grenze erreicht ist, füge diesem Bereich keine weitere Arbeit hinzu. Hilf dabei, vorhandene Arbeit abzuschließen oder Blockaden zu lösen, untersuche die Einschränkung oder überarbeite die Regel anhand von Belegen. Halte einen Teil der Kapazität für Schwankungen, Abstimmung, Lernen und Wiederherstellung frei. Jede Person vollständig auszulasten, vergrößert meist Warteschlangen, Aufgabenwechsel und die Unsicherheit der Leistungserbringung. Bei der Auswahl neuer Arbeit: - Prüfe, ob die infrage kommende Arbeit die Bereitschaftskriterien erfüllt. - Vergleiche Dringlichkeit, Wert, Risiko, Abhängigkeiten und Verzögerungskosten. - Wähle nur so viel Arbeit aus, wie die derzeitige Kapazität tragen kann. - Halte fest, warum eine Sonderbehandlung gerechtfertigt ist. - Lehne Möglichkeiten ab oder stelle sie zurück, wenn sie nicht in die Leistungserbringung aufgenommen werden sollen. ## Blockierte Arbeit sofort markieren und Eilaufträge selten halten Richte die tägliche Abstimmung auf die Bewegung der Arbeit statt auf Berichte über einzelne Tätigkeiten. Frage, was den Abschluss verhindert, welche Hilfe erforderlich ist und welches Arbeitselement als Nächstes weiterbewegt werden sollte. Kennzeichne Blockaden, sobald sie bekannt sind. Erfasse Blockierungsdauer, Ursache, die für die Lösung verantwortliche Person und den nächsten Schritt, damit wiederkehrende Einschränkungen analysiert werden können, statt sie immer wieder neu zu entdecken. Verwende unterschiedliche Leistungsklassen nur, wenn verschiedene Verzögerungsrisiken eine unterschiedliche Behandlung erfordern. Definiere für jede Klasse Eignung, Priorität, Auswirkung auf die Kapazität und Austrittsbedingungen. Nutze außergewöhnliche Beschleunigung selten und mache sie ausdrücklich kenntlich. Das Vorziehen eines Arbeitselements verändert die Lieferaussichten anderer Elemente; daher muss die Abwägung sichtbar sein und von den Verantwortlichen der Dienstleistung akzeptiert werden. Wenn sich der Arbeitsfluss verschlechtert: - Prüfe, ob mehr Arbeit eingeht, als die Erbringungskapazität bewältigen kann. - Suche nach wachsenden Warteschlangen und lange liegenden Arbeitselementen. - Ermittle Engpässe, Abhängigkeiten, Nacharbeit und Aufgabenwechsel. - Schließe bestehende Arbeit ab oder löse Blockaden, bevor du weitere Arbeit beginnst. - Ändere eine Grenze oder Regel nur aus einem ausdrücklich genannten Grund. ## Lieferzeit und erledigte Arbeit messen, ohne Schönfärberei zu fördern Nutze eine kleine Gruppe von Messgrößen, die Entscheidungen zur Dienstleistung unterstützt. Beginne mit der Zeit bis zur Leistungserbringung, den je Zeitraum abgeschlossenen Arbeitselementen, aktiver Arbeit, Blockaden und gegebenenfalls vermeidbarer Nachfrage. Definiere jede Messgröße genau, einschließlich Anfangspunkt, Endpunkt, Einheit, Grundgesamtheit, Ausschlüssen und Prüfzeitraum. Fasse ungleiche Arbeitsarten oder Leistungsklassen nicht zusammen, wenn die Mischung bedeutsame Unterschiede verdeckt. Untersuche Verteilungen und Entwicklungen, statt dich nur auf Durchschnittswerte zu verlassen. Historische Bandbreiten helfen dabei, künftige Erwartungen an die Leistungserbringung abzuschätzen, beseitigen aber nicht die Unsicherheit. Nutze Ansichten des Arbeitsflusses, um Arbeitsansammlungen, instabile Zu- und Abgänge und eingeschränkte Schritte zu erkennen. Untersuche Änderungen des Musters, bevor du sie als Verbesserung oder Verschlechterung bewertest. Schütze das Messsystem vor gezielter Verfälschung: - Miss die Dienstleistung, nicht die Beschäftigung einzelner Personen. - Verbinde Geschwindigkeitsmaße mit Anzeichen für Qualität und Nacharbeit. - Halte Definitionen während eines Vergleichszeitraums stabil. - Erfasse Änderungen an Regeln oder Nachfrage, die sich auf die Daten auswirken. - Nimm Messgrößen außer Gebrauch, die keine Entscheidung mehr unterstützen. ## Bestehende Meetings nutzen, um Blockaden zu lösen und Ergebnisse zu prüfen Nutze Besprechungen und Prüfungen nur dann als Rückkopplungsschleifen, wenn Beobachtungen zu Entscheidungen oder Maßnahmen führen. Zustandsangaben ohne Reaktionsmechanismus verbessern das System nicht. Nutze bestehende Besprechungen weiter, wenn sie den erforderlichen Zweck erfüllen können. Passe Beteiligte, Häufigkeit, Dauer und Tagesordnung an den Zusammenhang der Dienstleistung an, statt grundsätzlich eine völlig neue Besprechungsstruktur einzurichten. Trenne die unmittelbare Abstimmung des Arbeitsflusses von tiefer gehenden Verbesserungs- und Risikoprüfungen. Tägliche oder häufige Abstimmungen sollten Hindernisse beseitigen und Arbeit auswählen; regelmäßige Prüfungen sollten Leistung, Nachfrage, Risiken, Regeln und Versuche untersuchen. Richte jeden Arbeitsrhythmus auf die Arbeit und das Ergebnis der Dienstleistung aus. Lade nur Personen ein, die zum Verständnis der Belege, für eine Entscheidung oder zur Umsetzung der daraus folgenden Maßnahme benötigt werden. Definiere für jeden Arbeitsrhythmus: - Seinen Entscheidungszweck und die zugrunde liegenden Belege. - Die verantwortlichen Beteiligten. - Die erwarteten Maßnahmen oder Ergebnisse. - Die Prüfhäufigkeit und die zeitliche Begrenzung. - Wie offene Maßnahmen nachverfolgt werden. ## Kleine, umkehrbare Änderungen testen und nur Wirksames behalten Überführe ein beobachtetes Problem der Dienstleistung in eine überprüfbare Hypothese. Benenne die erwartete Wirkung, die Belege, die sie stützen oder widerlegen würden, und die für die Bewertung benötigte Zeit oder Stichprobe. Bevorzuge kleine Änderungen mit begrenzten möglichen Nachteilen. Lege fest, wie die Änderung rückgängig gemacht oder überarbeitet wird, falls sie der Leistungserbringung, der Qualität, den Kundenergebnissen oder einer anderen verbundenen Dienstleistung schadet. Erhebe während des Versuchs Daten und vergleiche sie mit einer geeigneten Vergleichsbasis. Erfasse Änderungen der Rahmenbedingungen, damit eine scheinbare Verbesserung nicht der falschen Ursache zugeschrieben wird. Nimm die Hypothese anhand der Belege an, verwirf sie oder verfeinere sie. Bewahre nützliche Erkenntnisse auch bei einem gescheiterten Versuch und behalte eine Änderung nicht allein deshalb bei, weil Aufwand in ihre Umsetzung geflossen ist. Wiederhole den Kreislauf: - Beobachte Nachfrage, Arbeitsfluss, Leistungsfähigkeit und Kundenergebnisse. - Ermittle die folgenreichste Einschränkung oder Unsicherheit. - Schlage eine möglichst kleine Änderung einer Regel oder des Arbeitsablaufs vor. - Führe die Änderung innerhalb einer festgelegten Grenze durch. - Prüfe die Ergebnisse gemeinsam mit den Beteiligten der Dienstleistung. - Behalte die Änderung bei, überarbeite sie oder mache sie rückgängig.